走进添可：从品类开创者到线年百亿规模的底层密码丨主理人手记
最近，马蹄社和一些企业家朋友走访了添可总部，作为课程主理人，近距离的探访、闭门交流，让我对企业的品类创新、用户价值创新、开辟第二增长曲线有了更多思考，今天特别分享给大家。
添可是国内洗地机品类的开创者，也是目前洗地机线上线下市占率最高的品牌。添可仅成立五年，就达到了百亿规模，要知道这其中还有三年的疫情。
添可现象引发了我极大的兴趣。添可其实是科沃斯集团孵化的新品牌，科沃斯集团目前拥有科沃斯、添可两大品牌。科沃斯品牌扫地机器人本身就有很好的市场表现：中怡康多个方面数据显示，2022年，科沃斯品牌扫地机器人（含一点品牌）在中国市场线%，线%，均位列第一。
添可的前身“TEK泰怡凯”，创立于1998年，早年依靠贴牌、出口代工生存。从OEM转型自主品牌的初期，一度把某国际大牌作为对标品牌，为了超越它，添可在吸尘器的核心技术上发力很猛。
马达、电机、电源线等，在各种零部件上，添可都力求超越。在研发上，甚至要求每一个技术参数都要胜过对方。
“消费者进了我们的店，详细地体验了各种功能，发出阵阵感叹，说你们的产品真好！然后头也不回地去了某国际大牌的店里，买走了它们价格更贵的产品”，科沃斯集团创新模式研究院院长赵亮描述的消费者行为，是中国很多公司至今都无法破解的难题之一。
除非你的信息符合顾客的心智模式，否则所有努力都是徒劳。更好的产品并不能占领顾客心智，企业要想拿到成果，只能以“更好的认知”获胜。
如何在顾客心智中为你的产品创造更好的认知，答案是成为一个品类的领导者。添可起初对标的国际大牌，后者显然占据品类领导者地位。
添可开始在中国人的清洁场景中寻找突破口，它发现在传统习惯里，中国老百姓扫完地之后都要拖地。扫一次，就要拖一次。
发现用户的原点需求、未被满足的真实需求，然后通过创新品类完成需求表达和满足，继而用品牌去占领用户心智空缺。这是添可带给我们的启示。
从内卷吸尘器，到换道洗地机，经过一代、二代到三代、四代的产品升级，添可一步步解决了洗地机产品的用户痛点，在这样的一个过程中，跑出了一个全新的赛道，也引领了一波中国洗地机的消费浪潮。
添可的创新案例成功入选“复旦大学管理学院商业案例库”，并集结成《用户价值创新 添可如何在红海中开创蓝海》一书。这次游学，马蹄社同学人手一本，我们希冀这一迸发式成长之道，为更多同学企业拨开云雾。
生物学家恩斯特·迈尔在《生物学思想发展的历史》中说，在很多情况下，取得成功仅仅是由于变得与众不同或者更加不同，这样就减少了竞争。
的确，鹰击长空、鱼翔浅底，世界上没有两片完全相同的树叶，也没有两个完全相同的物种。通过品类创新，每一个品牌都有机会寻找自我在行业中的生态位，拥有属于自身个人的角色和地位。
“添可内部在做用户感测的时候几乎不做用户调研，因为那代表着是跟在别人后面在走”，添可CEO冷泠的观点，是企业家要很重视的，因为它事关创新的起点。
史蒂夫·乔布斯有句经典的话：“你不能只问顾客要什么，然后想法子给他们做什么。等你做出来，他们已另有新欢了。”
心理学中有一个霍桑效应，当大家意识到自己被关注或者观察时，会刻意去改变一些行为或者言语表达。
索尼当年准备推出Boomboxes音箱时，曾召集了一些潜在消费者，组成小组，来讨论这个新产品应该是什么颜色：黑色还是黄色。
会议后，组织者为了表示感谢，对大家说在离开时，每个人可以不要钱带走一个Boomboxes音箱作为回报，颜色可以在黄色和黑色之间任意挑选。
基于用户洞察的创新——不要问用户太多“未来”或“想要”，而要询问用户过往的行为、想法和体验——尽可能讲述过去发生的具体事件，是品牌找到创新方向的信息沃土。
企业产品创新的机会在于，在具体的生活场景中找痛点，然后用新技术去解决过去没解决的问题。
“一个新赛道打开后的第一时间，就是倾听用户的声音”，冷泠对添可的用户创新方法论很笃定，他要求所有部门都要对添可用户的每一条评论、每一个反馈用心聆听。
因为产品到应用场景中就会有痛点，这些痛点是研发人员回到家里，或在实验室里不可能全模拟覆盖的。
他认为，当添可探索到了客户的真实需求并能用技术解决的时候，用户一定会接受这样的创新。
2021年添可发现用户有立体清洁需求，除了地面，床底和其他居家空间也能成为清洁场景。于是，推出了吸尘器和洗地机功能2合1的智能洗地机芙万2.0 Slim，产品具备多重清洁功能，用户都能够自行拆卸，适应于不同清洁场景。
添可的用户中精致妈妈比较多，在使用中反馈洗地机向后拉拽很费力，于是添可芙万3.0滚刷后面的两个滚轮处加了两个电机，同时通过大量的传感器和海量的算法技术，预判用户的动作，解决女性用户的痛点。
针对一些用户觉得自清洁甩干后滚刷盖不干净的问题，添可最新的产品芙万chorus支持滚刷盖自清洁。
马蹄社曾到访中国出海标杆企业安克创新，他们也有一套针对用户的完整的科学VOC方法论。
VOC即客户之声（Voice of Customer），安克创新会专门搜集、研究客户对自身品牌、产品、服务的反馈声音，包括评论、期望、偏好等，具体的流程包括用户反馈、反馈收集、反馈处理、需求管理、进度跟踪、产品更新、通知用户、反馈更新等等。
大量的商业实践告诉我们，企业在具体运作的过程中，往往注意力会集中在经营和竞争层面，最忽视的就是用户视角。
我们总是无法站在用户角度思考问题，是因为“内在视角”本身就是人类多年进化出的天生直觉，人们天生遇到所有问题的第一反应就是“关心自己，表达自己的感受”，而不是“站在别人的视角看自己”。
关注用户，为用户创造价值，让类似添可这样的新消费品牌，在巨头出没的赛道里开辟了全新天地。
如果元气森林不关注用户新的健康诉求，气泡水就不会引发饮料行业变革；口感和营养价值具有差异的植物奶Oatly，已经给欧美传统乳业带来了强震；而Lululemon围绕女性瑜伽人群的持续发力，也让其在耐克、阿迪中“杀出一条血路”。
添可最新的动作是，发力智能料理机。添可认为在中国家庭的难题“扫地”被解决后，下一个最痛的点是“做饭”。
在添可看来，现有多功能料理机并没有节省消费者用于买菜、洗菜、切菜、刷锅等的时间和精力，却剥夺了消费者炒菜环节的一些创造性劳动及其乐趣，是违背人性的本末倒置。
添可开始深入研究用户的做饭痛点和场景，逐渐搭建起了添可食万生态体系，包括食万3.0系列、食万净菜供应链、添可生活APP等等。
在生产为主导的时代，人们买了啤酒、雪糕、手机、汽车……然后就消失在茫茫人海了。但在消费为主导的当下，流量见顶叠加新技术、新场景的出现，用户比以往任何一个时间里都更重要，用户与品牌成为一种联结体。
科沃斯年度财报显示，2022年集团实现营业收入153.25亿元，同比增长17.11%。其中科沃斯品牌实现出售的收益达77.98亿元，占集团收入的50.88%，较上年增长16.21%；添可品牌实现出售的收益69.09亿元，占集团收入的45.09%，较上年增长34.50%。
爱尔兰人查尔斯·汉迪，曾经讲过一个有意思的故事：有一次，查尔斯在驾车穿过威克洛山脉时迷路了，碰巧看见一个正在遛狗的人，于是问他通往阿沃卡（目的地）的路。
遛狗的人说：“你沿着山路直接向上开，然后再往下开大约一英里左右，来到一条有座桥的小溪旁，小溪的另一边是戴维酒吧，你必然不会错过的，因为它是亮红色的。这些你都记下了吗？”
遛狗的人接着说：“非常好，在你离戴维酒吧还有半英里的时候，向右转往山上开，那就是去往阿沃卡的路。”
直到后面他才发现，“离戴维酒吧还有半英里向右转往山上开”，而向右转的那条通往目的地的路，人们往往会错过。
查尔斯在旅途中的困惑，揭示了找到第二曲线之难。因为当他知道该从哪儿拐的时候，事实上，他已经错过了那个地方了。
要提前布局企业的“第二曲线”，因为“第一曲线”滑过抛物线的极限点就会衰退，势头不可阻挡。
科沃斯集团开创第二曲线时，最关注四个突变信号：技术是否发生改变、城市化是否带来新用户群体、市场营运规则是否生变、竞争是否加剧。
而日后衰落的企业无不证实：因为忽略已经生变的市场曲线和突变信号，醉心于自己的财务曲线，看到公司营收、利润最好，股价还在持续上升，仍旧保持一片歌舞升平、高歌猛进。2007年苹果推出iPhone时，诺基亚的手机业务正处巅峰，没有人警觉，也没有人关注第二增长曲线。
科沃斯第一代扫地机器人采用的是随机碰撞式算法，体验很差，于是工程师开始不断迭代，直到研发出陀螺仪技术，之后又推出了激光传感器技术，扫地机器人才变得好用；
掌握了这两项核心技术后，科沃斯在想既然能移动清扫地面，那能不能移动清洁空气呢，随后的一系列尝试诞生了沁宝产品线；
完成了平面清扫后，科沃斯又开始突破垂直清扫，这样就诞生了擦窗机器人窗宝；
在掌握了视觉导航技术后，科沃斯尝试把激光和视觉导航技术结合起来，最后衍生出了商用机器人产品线；
机器人扫地之后人还要拖地，能不能扫拖一体，那就在吸尘器技术上，研发活水清洁系统、离心风干，甚至为更好的体验，又迭代增加了红蓝环智能识污功能，终于经过四代改良，添可打爆了洗地机品类。
在打造第二曲线的过程中，科沃斯曾经冒出了非常多的细小的曲线，以上只是极少的一部分。而绝大多数的曲线，最终的命运只有一条——死亡，这是创新真实的归宿。
一个是，转型创新从来都不是刻意而为，一开始看起来面目模糊，但能确定的是，它一定是从原来的业务里面自然而然生长出来的。
现实中，增长的焦虑往往会打乱企业的节奏，很多企业看到了新的风口、外界被验证的爆品模型，就开始盲目学习，而越是这样，结果越不尽如人意。
创新的新方向应该和主业有一定相似性，这样进化成功了皆大欢喜，失败了至少巩固了旧有的业务。
绝大多数传统企业，从文化上是厌恶风险的，“眼见为实，看见才相信”是普遍的认知，“不求有功、但求无过”成了安稳法宝。
从企业战略和组织变革来看，第二曲线的开创不是简单的品类创新，也不是简单的孵化新品牌，真正的“二次创业”，需要老板下定决心。
2018年科沃斯成功上市后，创始人钱东奇便把扫地机器人业务交给了儿子钱程，自己转身创办了添可。
添可创立初期，钱东奇遭遇过高管反对，遭遇过资方明确要求添可不能用上市公司的钱，遭遇过一些员工的不理解。
即便如此，有了创始人坐镇，涉及到的利益协调、企业层级管理、资源整合挑战，难度降低了很多。
很多公司的第二曲线发育失败，有一个极为关键的原因：新业务板块的管理层次较低，放在事业部、产品线或分公司里，结果步步受限；或者经营主体不独立，在处理新人旧人、新业务旧业务中处处掣肘。